Duurzaamheid vraagt om nieuwe spelers

In deel twaalf van de serie over praktische toekomstvisies laat Marcel van Marrewijk zien hoe bedijfskunde ons kan helpen om concrete stappen richting een duurzamere samenleving te zetten.

Al decennia horen we dat we duurzamer moeten worden. Toch blijven de echt grote veranderingen uit. Waarom? Omdat ons huidige economische en organisatorische systeem vaak haaks staat op wat er nodig is. De overheid faalt, de markt faalt en burgers voelen zich machteloos. Het resultaat is een samenleving die wel praat over duurzaamheid, soms zelfs de noodzaak ervan negeert of ontkent, en ondertussen wordt in de praktijk te weinig vooruitgang geboekt. Hoe doorbreken we deze impasse?

Van Darwin naar de directiekamer

De Schotse denker Adam Ferguson zei al in de 18e eeuw dat samenlevingen het resultaat zijn van menselijk handelen, niet van ontwerp. Maar in een wereld van klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit en sociale ongelijkheid zijn we inmiddels gedwongen om wél bewust te ontwerpen, namelijk nieuwe spelers, nieuwe spelregels en zeker ook nieuwe vormen van organiseren. Inmiddels is ons economische systeem vastgelopen in een oligarchie van multinationals die macht en rijkdom opstapelen, terwijl de maatschappelijke kosten worden doorgeschoven, met als gevolg vervreemding, versplintering, vereenzaming en vervuiling (Assink, 2009). Dat maakt de weg naar een duurzame economie een ware uphill battle.

Richtlijnen voor een verantwoorde veranderaanpak

Onze maatschappij en economie hebben een andere manier van organiseren, samenwerken en beslissen nodig. De oude hiërarchische structuren werken onvoldoende in een complexe, snel veranderende wereld. Veel organisaties zijn niet of nauwelijks afgestemd op de dynamiek en complexiteit van onze economie en maatschappij. Ze zijn nog steeds hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd. Ze scheiden beleid en uitvoering, reageren traag en missen flexibiliteit. Hier hebben ze zelf overigens veel last van: een ‘misfit’ met hun omgeving zorgt voor “gedoe” en suboptimale prestaties. Uit onderzoek in Duitstalige landen blijkt dat bedrijven hierdoor gemiddeld 20% van hun potentieel verspillen. Bovendien ondermijnt een beheersmatige aanpak de maatschappelijk verantwoordelijkheid van organisaties. Ooit droeg Milton Friedman ondernemers op uitsluitend voor maximale winst te gaan, terwijl tijdgenoot Juran stelde: “Wat je ook doet, zorg dat de maatschappij erdoor verbetert.” Deze gedachte is in Europa wél opgepikt en is bijvoorbeeld als ‘Goed nabuurschap’ een essentieel resultaatgebied in het Global Excellence model (Van Marrewijk, 2011).

Een nieuwe, effectieve organisatievorm

Een ‘Professionele organisatie’ (Cubrix, 2011) is een organisatievorm die wél stevig overeind blijft in een complexe, onvoorspelbare wereld. Zij werkt vanuit een gedeelde visie en creërt ruimte voor meer participatie, creativiteit, inclusie en zorgt voor een betere samenwerking. De ontwikkeling van talent en de betrokkenheid van werknemers zijn de motor van performance verbetering. Door dialoog wordt elke stem gehoord, verschillende perspectieven gedeeld, van elkaar geleerd en ontstaat een betere afstemming tussen alle processen die van invloed zijn op de kwaliteit van de organisatie. Ze zijn ontvankelijk voor de belangen van diverse stakeholders en includeren ze als doelstellingen in hun bedrijfsvoering. Ze zijn ook in staat om alle kwaliteiten die ooit in voorgaande organisatievormen zijn ontwikkeld vitaal te houden en te integreren in hun supportstructuur, ter ondersteuning voor de relatief onafhankelijk functionerende professionals. Overigens hoeft niet iedere professional te worden blootgesteld aan de dynamiek en complexiteit van de omgeving: door taaksplitsing en rolverdeling kunnen mensen met verschillende capaciteiten en vermogens van werknemers relevant zijn.

Het punt is nu: hoe krijgen we beweging in de ontwikkeling van organisaties? Hoe brengen we een transformatie op gang waarin plaats is voor afstemming, wendbaarheid en de ‘menselijke maat’

Duurzame verandering

Er zijn slechts vier type veranderambities, en voordat je aan transformeren wil beginnen, behoor je eerst alle kwaliteiten van de traditionele organisatievormen te behouden én te vitaliseren, zoals veiligheid, positie, structuur en verdienvermogen. Ook optimaliseren (bestaande processen verbeteren) en heroriënteren (de juiste koers bepalen) verhogen de kans op een succesvolle transformatie, de radicale overgang naar een andere manier van werken. Zonder een goed fundament zal de weerstand tegen verandering groot zijn. Bovendien behoort een veranderaanpak van de beoogde ontwikkeling afgestemd te zijn op het verandergedrag (vakmanschap), de veranderintenties (zingeving) én de verandercultuur.

Dat verklaart waarom veel veranderplannen falen: mensen voelen zich niet betrokken, niet gehoord, en zijn niet in staat of niet bereid hun bijdragen te leveren. Terecht geeft Derk Loorbach eerder in deze reeks aan dat als de prijs te hoog is en niet duidelijk is wie de opbrengsten krijgt, de veranderbereid laag blijft.

Bedrijven, overheden en ook burgers moeten samen bewegen van een lineaire naar een circulaire en regeneratieve economie. Maar een dergelijke transformatie is lastig. Directies klampen zich vast aan de oude beheerssystemen die hen ooit succes brachten, terwijl de nieuwe opkomende organisatievormen nog kwetsbaar en broos zijn. Effectief leiderschap in ons huidige tijdsgewricht vraagt om moed om de oude methoden los te laten en een nieuwe invulling aan leiderschap te geven: niet macht, maar dienstbaarheid; geen controle, maar vertrouwen; geen aansturing, maar het inrichten van een effectieve supportstructuur.

Ook burgers hebben een rol: hun stem geven aan constructieve politieke partijen en als consument kiezen voor de producten die de aarde en hun gezondheid niet schaden.

Van “minder slecht” naar “herstellen”

Stel dat het organisaties lukt om stap voor stap zichzelf te ontwikkelen. Komt dan het gewenste niveau van duurzaamheid in zicht?

Helaas!  Voldoen aan de huidige wet- en regelgeving is niet voldoende om als collectief binnen de ecologische begrenzing van de aarde te kunnen functioneren. Om hun (potentiële) bijdragen aan duurzaamheid beter te duiden, kun je organisaties in de volgende categorieën indelen:

• Maatschappelijk aanvaardbaar gedrag
  De grootste groep veelal bureaucratische bedrijven houdt zich aan de wettelijke regels – of erger: doen alsof – en vergroten daarmee de problemen.
• Winstgedreven, prestatiegericht
  Zogenaamde ‘rationele’ bedrijven zijn bereid eco-efficiënte maatregelen te nemen, mits die kostenverlagend werken, het merk populair maken en/of hun imago doen vergroten. De aard van dergelijke maatregelen is echter ‘too little, too late’. Door de atomaire marktstructuur is er nauwelijks onderlinge afstemming, laat staan richting en regie, en – overall – genereert deze strategie onvoldoende impact.
• Zorgzaam, idealistisch gedrag

Professionele organisaties zijn wel bereid om een serieuze en eerlijke bijdrage te leveren aan de omslag naar duurzaamheid. Deze groep is echter nog (veel) te klein waardoor hun eerlijk aandeel bij elkaar niet voldoende is. Bovendien is ‘een eerlijk aandeel’ nog steeds te weinig.

Een andere variant passend bij dergelijke organisaties gaat uit van de visie: “berokken geen schade”. Ofwel mission zero: het ontwerpen van producten, diensten, gebouwen en bedrijven die geen negatieve gevolgen voor het milieu hebben. Jammer genoeg is ‘minder slecht’, nog altijd ‘slecht’, alleen minder!’

• Synergie/ together win
  De meest ambitieuze categorie (netwerk)organisaties is intrinsiek genereus. Niet minder aantasten, maar juist herstellen. Het is de erkenning dat we de verantwoordelijkheid hebben om het milieu beter achter te laten dan we het hebben aangetroffen. Door een onderneming te creëren die reeds qua ontwerp regeneratief is, kan het iets teruggeven aan de levenwekkende systemen waar we onderdeel van uitmaken. Alleen een genereus ontwerp kan ons weer onder het ecologisch plafond brengen.

Individuele organisaties zijn dus heel divers, en als collectief niet in staat binnen de ecologische grenzen te opereren. Duurzaamheid komt niet binnen bereik als ieder zijn eigen spel blijft spelen en de kans dat alle bedrijven spontaan een regeneratieve strategie adopteren is nihil. Bovendien is een collectieve ontwikkelsprong naar synergie veel te groot, en je kunt namelijk geen ontwikkelstappen overslaan.

Toch zal door opeenvolgende transformaties dit pad naar effectiviteit, participatie, inclusie en duurzaamheid gevonden én versneld doorlopen moeten worden. Maar de ontwikkeling van individuele, zowel commerciële als publieke organisaties is niet voldoende. Ook hun onderlinge afstemming via marktwerking schiet te kort.

Zelfs als we alle externaliteiten zouden beprijzen kan het marktmechanisme de noodzakelijke coördinatie tussen partijen en de gewenste resultaten niet tot stand brengen.  Ook het inzetten op technologische innovatie lijkt hoopvol, maar is niet genoeg. ‘Groene groei’ buigt de negatieve trend weliswaar af, maar herstel is nog heel ver weg.

Een almachtige overheid is ook geen oplossing, al heeft China de energietransitie wel beter op orde. Een meer stringente wetgeving draagt wel bij, maar kan moeilijk door afzonderlijke overheden worden afgedwongen: multinationale bedrijven wijken immers eenvoudig uit naar minder stringente regimes.

Bovendien kun je met een regelsysteem – met wetten – geen complexe vraagstukken oplossen.

Blijft de vraag: hoe dan wel?

Nieuwe spelers op het toneel

Er zijn nieuwe spelers nodig, buiten de traditionele dichotomie van overheid en bedrijfsleven. Het handelingsrepertoire van spelers in de economie kan aanzienlijk worden uitgebreid door een verticale as toe te voegen, die van de individuele burgers en collectieve samenwerkingsvormen.

“De grote opdracht voor de 21ste eeuw, schrijft ecologisch denker Peter Barnes, is het creëren van een nieuwe, vitale sector van gemeenschapsbezit, die enclosure en externalisering door de markt kan tegengaan, de planeet kan beschermen en de vruchten van ons gemeenschappelijke erfgoed eerlijker kan verdelen dan nu het geval is”.

Vanaf het moment dat bedrijven en overheden ervaren dat de complexiteit van hun grootste uitdaging te groot is – zij met name afhankelijkheid ervaren van derden – is samenwerking, verbinding en afstemming met die doelgroep noodzakelijk geworden. Ze zullen onderling móeten samenwerken om tot afstemming te komen, zowel qua oplossing, aanpak én handhaving.

Het volledige regeneratieve potentieel van de circulaire productie kan nooit benut worden als afzonderlijke bedrijven dit proberen te verwezenlijken binnen de muren van hun eigen fabrieken. Dat is een onlogische en onwerkbare basis voor het creëren van een duurzame, circulaire economie.

Als elke tractor,- koelkast- en laptopfabrikant alleen zijn eigen merkproducten inzamelt, opknapt en weer verkoopt, waardoor het materiaal alleen stroomt in cycli die door eigendomsverhoudingen zijn bepaald, zal het systeembrede regeneratieve potentieel nooit worden benut.

Naast de kracht en kwaliteiten van het bedrijfsleven, moet worden geïnvesteerd in afstemming en samenwerking. Dit kan niet de overheid zijn, maar kunnen ook geen individuele bedrijven zijn, maar wel nieuwe entiteiten tussen de bedrijven in. Kennis en ervaring kan in de commons ontwikkeld en beheerd worden.  Wat betekent dit voor de verschillende spelers?

Voor overheden

• Toon regie door te kiezen voor participatieve beleidsvorming en regionale dialogen. Benut lokale diversiteit, ondersteun burgerinitiatieven (‘right to challenge’) en biedt ruimte voor maatwerk en experimenten. Leg eigenaarschap zoveel mogelijk bij de samenleving en bij collectieven en faciliteer horizontale samenwerking tussen partijen.
• Richt minder op traditioneel toezicht en top-down wetgeving, maar creëer ruimte voor leren, ontwikkelen en het verspreid van best practices.
• Investeer in het ontwikkelen en faciliteren van open kennisbronnen en het delen van data, zodat alle spelers toegang hebben tot het speelveld—inclusief burgers en bedrijven.
• Identificeer belemmerende mechanismen (zoals mono-eigenschap in afvalstromen, gebrekkige interoperabiliteit of gebrekkige kennisdeling) en pak die collectief aan.

Voor bedrijven

• Ga verder dan alleen eco-efficiëntie: zet in op echte transformatie richting circulaire en regeneratieve bedrijfsmodellen. Alleen bedrijven met een intrinsieke duurzame missie kunnen bijdragen aan serieuze systeemverandering.
• Ontwikkel professionele organisatiestructuren die veerkrachtig zijn in de huidige VUCA wereld, die volatiel, onzeker, connected en ambigu is.
• Stimuleer de stakeholderdialoog waardoor gedeelde waarden ontstaan waardoor meerdere belangen kunnen worden bediend.
• Creëer synergie: werk samen met andere bedrijven, de overheid en burgers aan collectieve oplossingen (zoals gezamenlijke inkoop, modulair ontwerp en open standaarden).
• Omarm nieuwe coördinatievormen buiten het eigen bedrijf, zoals sectorale allianties, open innovatie en ketensamenwerking.
• Benut digitale technologie en AI om kennisdeling, monitoring en het leren van elkaar eenvoudiger en effectiever te maken.
• Experimenteer met nieuwe verdienmodellen, zoals pay-per-use, product-als-dienst of gedeeld eigenaarschap, die duurzame prikkels begroten.

Voor burgers en burgerinitiatieven

• Werk samen aan lokale energie-, voedsel- en duurzaamheidsprojecten.
  Burgercoöperaties zijn onmisbaar om het tempo van verduurzaming te verhogen en lokale eigenaarschap te versterken, zoals blijkt uit succesvolle voorbeelden in Denemarken.
• Organiseer kennis en ervaring via commons, open source oplossingen en gedeeld eigendom; denk hierbij aan gedeelde zonneparken of energiecoöperaties.
• Draag bij aan de ontwikkeling van beleid: participeer in beleidsprocessen.

Voor commons en collectieven

• Ontwikkel en beheer collectief eigendom van essentiële levensvoorwaarden (wonen, water, natuur, etc)
• Creëer nieuwe collectieve instituties (commons) zoals digitale platforms, lokale energiecoöperaties, sectorale kennissystemen.
• Zet in op open data, open source en modulaire ontwerpen waardoor innovatie en samenwerking worden versneld en afhankelijkheid van grote spelers wordt doorbroken.
• Stimuleer interdisciplinaire samenwerking: organiseer kruisbestuiving tussen technologische, sociale en ecologische initiatieven om systemische innovatie te versnellen.

Voor de (internationale) politiek

• Organiseer en faciliteer brede en inclusieve dialogen: niet alleen met 100 gelote burgers in ene burgerberaad, maar ook met sectorbrede dialogen of coöperaties om grote maatschappelijke vraagstukken op te lossen.
• Werk effectief samen op supranationaal niveau (Brussel) en mondiaal intragouvernementeel.

Tot slot

Collectieve verduurzaming vraagt om het verbinden van belangen, het organiseren van gedeeld eigenaarschap en het voortdurend ontwikkelen van werkwijzen die zowel resultaat als rechtvaardigheid borgen. Iedere partij—overheid, bedrijfsleven, burgers, nieuwe spelers—moet eigenaarschap tonen en openstaan voor coördinatie en samenwerking. De uitdagingen van deze tijd maken het noodzakelijk dat niet alleen bestaande spelers, maar ook nieuwe vormen van organisatie actief gaan bijdragen aan een duurzame toekomst.

Marcel van Marrewijk ondersteunt mensen en organisaties in de transformatie naar effectieve, verbindende en meer mensgerichte manieren van werken. Dit doet hij als lector moderne bedrijfskunde, organisatie-architect, (waarderend) onderzoeker, opleider, ondernemer, spreker en schrijver.