Denk je 7 jaar geleden nog met een strategie van verduurzamen van organisatie en diensten de komende tijden te kunnen overleven, merk je dat de wereld in een dusdanig snel tempo structureel aan het veranderen is dat alles weer op de schop moet. Wat vandaag zinvol lijkt, is morgen al weer achterhaald. Hoe vind je als ondernemer en als organisatie je weg in een wereld als een cakewalk met steeds meer disruptieve ontwikkelingen? Wat betekent dat voor onze keuzes voor over 5 en 10 jaar?
Duurzaamheid is binnen mijn bedrijf in vastgoedonderhoud sinds 2008 de kernstrategie. Deze kernstrategie heeft ons tot nu toe geen windeieren opgeleverd: we leerden veel en er is daardoor veel nieuwe omzet ontstaan. De organisatie is ook zichtbaar veranderd: Duurzame logistiek (alle bedrijfswagens op groengas of elektrisch), Duurzaam personeelsbeleid (alle mensen in vaste dienst op een flexibele manier; uitgebreid investeren in je personeel), Duurzaam organisatiemodel (samenwerken, resultaat-, verander- en verbetergericht) en Duurzame Innovatie (kosten- en milieubesparende onderhoudsscenario's, meetsystemen voor onderhoudsprestaties en -optimalisering, bewonersparticipatie).
Maar gaan wij het daarmee redden? Het antwoord zou wel eens nee kunnen zijn. De veranderingen in de wereld gaan nu wel heel snel en zijn heel fundamenteel. En ze raken ook steeds meer mijn sector. Een beetje ‘aanzien en doormodderen’, zoals het V&D scenario was, is dan ook geen optie. Alhoewel dat wel verleidelijk is met al die snelle en ingrijpende veranderingen. Maar door dat afwachten ontstaan grote gaten. Als in die gaten vervolgens slimme startups springen, dan is de disruptie compleet.
Wat in ieder geval steeds duidelijker wordt, is dat we onze wereld op een niet volhoudbare manier hebben georganiseerd. Overal lopen we keihard tegen grenzen aan: milieu, mens, verdienmodellen. Qua milieu is dat denk ik inmiddels overduidelijk. Aan onze niet volhoudbare verdienmodellen hebben we een jaren durende en hardnekkige economische crisis te danken. Ook de gevolgen voor de mens worden steeds zichtbaarder. Niet alleen worden steeds meer risico’s neergelegd bij de ‘zelfstandig’ werkende ondernemer, ook werkenden in loondienst krijgen een steeds zwakkere positie. Het recente onderzoek van FNV concludeert: “De werknemer heeft het ondanks het economische herstel zwaarder dan tijdens de crisis”. Deze werkwijze van bedrijven doet denken aan de ecologische ramp in China op het löss-plateau rond de Gele rivier. Die ramp ontstond toen iedere boer zijn eigen vee het laatste groen liet wegsnoepen voor de bek van het vee van de buurman. Het gebied erodeerde daardoor uiteindelijk tot een onleefbare woestijn. En eigenlijk zijn wij met onze ‘flexibilisering’ en uitstoot van arbeid niet anders bezig. Ieder voor zich, om nog meer ‘winst’ te maken of om simpelweg te overleven. Maar ondertussen nemen armoede en ongelijkheid toe en dreigt een economische woestijn te ontstaan.
We bevinden ons hiermee in een ‘perfect storm’ met grote en samenhangende risico’s voor onze samenleving. Achterliggende reden is volgens Jeffrey Sachs, een belangrijke Amerikaanse ontwikkelingseconoom onze ethiek: ‘Aan de basis van de crisis ligt een morele crisis; een maatschappij van markten, wetten en verkiezingen is niet genoeg als de rijken en machtigen zich niet weten te gedragen met respect, eerlijkheid en compassie ten opzichte van de rest van de maatschappij en de rest van de wereld. Zonder herstel van een ethos van verantwoordelijkheid kan er niet werkelijk sprake zijn van een duurzaam economisch herstel.’
Ethiek lijkt daarmee ook een belangrijke ‘randvoorwaarde’ voor overleven en nieuwe volhoudbare business strategieën. Als Sachs gelijk heeft, dan zijn zelfs de zo geprezen nieuwe business modellen an sich onvoldoende voor duurzaam economisch herstel. Dat tekent zich ook wel af. Want zelfs de deeleconomie heeft hier en daar macabere trekjes. Denk bijvoorbeeld aan Uber, waar de waardecreatie vooral lijkt te bestaan uit ‘platte’ aandeelhouderswaarde, maar waar gelijktijdig de aanbieders (de rijders) in een zwakkere positie zijn gebracht. Meervoudige waardecreatie mislukt dan. Is zo’n business model als Uber daarom uiteindelijk wel volhoudbaar?
In de volgende column zal ik de relevante ontwikkelingen schetsen voor mijn bedrijf en de sector waarin ik opereer - en de mogelijke gevolgen daarvan. In de laatste column schets ik dan wat dat voor mijn organisatie betekent met betrekking tot de keuzes voor over 5 en 10 jaar en wat voor rol ethiek daarbij speelt.
Roelof de Vries is directeur van Schilders de Vries, een bedrijf dat zich kenmerkt door de brede aanpak om duurzaam ondernemen niet alleen binnen het eigen bedrijf te verankeren, maar ook in de onderhoudsbranche als geheel. De Vries werd door die werkwijze al in 2009 uitgeroepen tot duurzaamste ondernemer van de gemeente Groningen.
