U leest dit vermoedelijk terwijl u er even ‘tussenuit’ bent. Op vakantie dus. Genieten van minder regelmaat en agenda terreur. Genieten van aanlummelen en aandacht, voor elkaar, voor uzelf. Een vorm van professionele komkommertijd. Ik lees in zo’n periode niet alle nieuwsbrieven en de stapel boeken die ik met zorg heb opgebouwd in de afgelopen maanden ligt onaangeroerd te wachten tot ik er de tijd voor heb, terwijl ik dat juist nu heb.
Ondanks deze zomerluiheid las ik onlangs een aardige column van Charlotte Extercatte en Wim Assink over gebrek aan transitie als het gaat om duurzaamheidsvraagstukken. Het punt dat ze wilden maken: er is een groeiende behoefte aan grootschalige verandering (zowel in sectoren als maatschappij-breed), maar waarom komt dat toch maar niet op gang? Op hun voorzet bouwt deze column voort.
Onderzoek van collega Volberda (EUR) uit 2013 laat zien dat 75% van een succesvolle innovatie bepaald wordt door het succes van de sociale innovatie en dat ‘maar’ 25% door de aard van de technische innovatie bepaald wordt. En ook al is het een beetje appels met peren bij elkaar optellen, toch breng ik nog even in herinnering dat zeven van de tien veranderingstrajecten mislukken. Mislukken heeft hier een lastige meervoudige betekenis. Het betekent in ieder geval dat veel veranderingstrajecten niet tot het geplande einde worden gebracht. Een terzake verklaringsgrond daarvoor is het gebrek aan aandacht voor de zogeheten ‘zachte’ kanten van veranderen. Klussen aan processen en procedures kan prima, los van wat mensen bindt en drijft. Dit soort empirische observaties leidt wel tot tegeltjeswijsheden als ‘Zacht is Hard’, maar het blijft toch onduidelijk hoe mensen in beweging komen. Dat geldt in organisaties maar misschien nog wel meer daarbuiten in de maatschappij.
Wij wonen, leven en werken in een organisatiemaatschappij. Wie we zijn, wat we doen, onze status en waar we ons geld mee verdienen is allemaal afhankelijk van alle mogelijke organisaties waarin we werken of waarmee we op andere manieren mee verbonden zijn. De densiteit van het verbonden zijn met organisaties is zodanig hoog dat het wel lijkt alsof er geen ‘buiten’, buiten organisaties meer is. Op zich is dit een behoorlijk benauwende gedachte. Er is kennelijk (althans in onze maatschappij) geen organisatorisch ‘vrij’ handelen. Nou ja, vakantie dan misschien wel een beetje. Maar toch, het geeft te denken, zeker als dit verbonden wordt met enerzijds de behoefte aan transformatie en anderzijds het gebrek daarna. Kennelijk zitten we met elkaar opgesloten in het organiseren wat we doen en is er dus weinig ruimte om dat anders te doen. Dit verschijnsel staat bekend als het locked-in effect. Het leidt ertoe dat we doen wat we deden en dus niet komen tot de gewenste noodzakelijke transformatie.
Hoe zijn mensen dan wel in beweging te krijgen? Het is handig als er een aantal ‘prikkels’ is; prikkels die mensen voorsorteren en stimuleren in het toekomstig gewenste gedrag. Dat kunnen fiscale maatregelen zijn, maar ook gezondheid bevorderende zaken of bijvoorbeeld minder sociale kritiek. Ook moet er sprake zijn van een betekenisvolle noodzaak. Zeggen dat iets belangrijk is maakt nog niet dat mensen het ook als belangrijk ervaren én er dan naar gaan handelen. Mensen moeten bovendien zelf betekenis geven aan die noodzaak; die kan niet opgelegd worden. Ook al kan het gaan om hele subtiele verschillen tussen mensen, toch moet ieder individu dat proces van betekenisverlening zelf doormaken. Om daaraan vorm en inhoud te geven blijkt zogeheten ‘role modelling’ een effectieve manier te zijn. Jezelf ander gedrag aanleren door het gedrag van anderen (al dan niet in een iets aangepaste vorm) te kopiëren is daarvan de kern. Voorwaarde is wel dat er ‘role models’ zijn; mensen die het gewenste nieuwe gedrag in wat ze doen, in wat ze zijn, al vertonen.
Vaak beginnen nieuwe role models met ‘kleine’ voorbeelden die ontwikkeld worden door opgewekte eigenwijze mensen die tegen de stroom in roeien en voor de troepen uitlopen. Koplopers dus. Mensen die prutsenderwijs ontdekken hoe het nieuwe eruit moet zien en die de boodschap uitzenden: ’Zie je wel, het kan wel anders’. Dat idee van ‘role modelling’ geldt niet alleen voor mensen, maar ook voor de tot de verbeelding sprekende aard van de projecten waar ze aan werken. De grote kracht van het idee van ‘Man on the moon’ van J.F. Kennedy uit 1961 is dat mensen meegenomen werden in de verbeelding. Bij die combinatie van mensen én projecten zit het anders denken en werken ingebakken. Ze moeten dat echter wel doen in een georganiseerde omgeving die niet ingericht is op het nieuwe, die dat vaak niet herkent en maar al te vaak er eigenlijk niets van wil weten. De meerderheid van mensen en organisaties zit immers vast in wat ze doen.
En toch, van die inspirerende voorbeelden, van die dwarsdenkers zullen we het moeten hebben. Dat is onvermijdelijk vaak ‘Klein is het nieuwe groot’; veel initiatieven beginnen nu eenmaal gewoon klein. Maar er is meer. Goed voorbeeld doet namelijk alleen goed volgen als mensen bekend zijn met dat voorbeeld. Als dat voorbeeld zo verteld wordt dat het tot de verbeelding spreekt. Als het aanzet tot anders handelen helder en navolgbaar aandraagt. Alles pleit er dus voor om koplopers én hun projecten te promoten. En daar gaat het nu precies mis. Want het proces tot het versterken en vergroten van de groep voorlopers, uitdragen wat zij al uitgedacht hebben, inspireren door te laten zien wat al kan, wordt amper bewust georganiseerd in organisaties of tussen organisaties. Juist daar schort het aan in het opschalen van het proces van sociale innovatie dat nodig is om duurzaamheid naar een ‘tipping point’ te brengen. Dus als we straks weer uitgerust aan de bak gaan is het van waarde dat beter te gaan organiseren.
Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Radboud Universiteit te Nijmegen. Zijn werk concentreert zich op nieuwe businessmodellen in een veranderende economie. Samen met Hans Stegeman, Niels Faber en Ivo Kothman heeft hij in 2016-2017 een onderzoek uitgevoerd naar de stand van het land rond de Circulaire Economie en Business Modellen. De komende maanden wordt op basis van dat onderzoek gewerkt aan een Toolkit voor het zelf maken van circulaire business modellen. Deze verschijnt begin 2018.
