Het probleem van oplossingen 

Het gros van de grote problemen van deze tijd – van de klimaatcrisis tot soortenverlies tot de verzuring van de oceanen, van pfas tot pesticiden tot micro- en nanoplastic, van toenemende ongelijkheid tot extreme polarisatie tot groeiend psychisch onbehagen – kent op de keper beschouwd één grootste gemene deler: ze zijn allemaal het gevolg van oplossingen uit het verleden. Voor de rubriek  Voor de Toekomst kijk ik in dit stukje naar manieren om te voorkomen dat de oplossingen van nu de rampen van morgen worden. 

Dat oplossingen aanleiding kunnen geven tot nieuwe problemen die soms ernstiger zijn dan het probleem dat in eerste instantie opgelost moest worden, is natuurlijk geen nieuw inzicht. Uit het milieurecht stamt het voorzorgsbeginsel, een principe dat stelt wanneer er sprake is van én een grote mate van (wetenschappelijke) onzekerheid én een fors risico op ernstige of onomkeerbare schade, het verstandig is om voorzorgsmaatregelen te nemen alvorens iets te ondernemen of in gebruik te nemen. In de EU heeft dat voorzorgsbeginsel deels beslag gekregen in verplichte milieueffectrapportages, die bedoeld zijn om de schadelijkste (milieu)effecten van oplossingen af te vijlen.

Voorzorg

Zou het voorzorgsbeginsel consequent worden toegepast, dan was er al een wereld gewonnen. Maar toch is dat beginsel alleen niet altijd afdoende. Zeker wanneer het gaat om ingrijpende nieuwe technologieën – denk aan kunstmatige intelligentie, synthetische biologie en nanotechnologie – moet je ook kijken naar hoe inzichtelijk of begrijpelijk die technologieën zijn voor regelgevende instanties, zodat ze überhaupt kunnen beoordelen hoe voorspelbaar de effecten ervan op de wereld zijn. En je zou tevens op voorhand in kaart moeten brengen wat de combinatorische effecten van die nieuwe technologieën zijn. Dat wil zeggen dat je in je risico-analyse ook moet betrekken hoe zo’n nieuwe technologie op andere inwerkt en hoe uit die combinatie nieuwe problemen kunnen voortkomen die onzichtbaar blijven wanneer je analyse tot afzonderlijke technologieën beperkt blijft. Om die reden behandel ik verderop een variant op het voorzorgsprincipe die yellow teaming wordt genoemd.

Een van de redenen dat ook regelgeving lang niet altijd effect sorteert, is omdat die vooral gericht is op het uitbannen van directe of eerste-orde schadelijke effecten. Daarbij wordt vaak over het hoofd gezien dat het (heel) lang kan duren voordat de schadelijke effecten van een oplossing aan het licht komen (denk aan het gebruik van fossiele brandstoffen en klimaatverandering, drijfgassen en het gat in de ozonlaag of sociale media en toenemende polarisatie) of dat die effecten heel ergens anders kunnen optreden (in Londen werd het probleem van smog bijvoorbeeld opgelost door hele hoge schoorstenen te bouwen. Hierdoor werden de roetdeeltjes met de westenwind richting Scandinavië gevoerd, waar ze naar verloop van tijd zure regen veroorzaakten). Een bijkomende kwestie is dat een product, dienst of technologie al tot een miljardenbusiness uitgegroeid kan zijn voordat het effect aan het licht komt en dan al zoveel lobbykracht kan mobiliseren dat effectieve regelgeving wordt afgezwakt.

Een ander facet is dat het in ons economisch systeem simpelweg lonend is om problemen zo strak mogelijk te definiëren en de grenzen van de oplossing zo nauw mogelijk af te bakenen. Want bij zo’n strakke afstelling is de oplossing het meest kosteneffectief. In elke economische kosten-baten-analyse wint deze aanpak het dan ook steevast van een meer holistische blik. Wat deze aanpak problematisch maakt is dat je hiermee misschien nog wel de schadelijke eerste-orde effecten van je oplossing in kaart brengt, maar niet de tweede, derde-, vierde- of n-de-orde effecten – anders gezegd, de effecten van de effecten van de effecten…

Daar komt bij dat je met een hele strakke begrenzing ook het risico loopt de kern van het probleem te missen en dat je beoogde oplossing dus als het ware langs die kern schampt. Je ziet die benadering bijvoorbeeld aan het werk bij de oplossing van het klimaatprobleem. Door de klimaatcrisis te reduceren tot foute CO2-deeltjes en het uitbannen ervan, zie je over het hoofd dat veranderend landgebruik, met name voor landbouw en veeteelt, en menselijk ingrijpen in de waterkringlopen eveneens cruciale componenten van de klimaatcrisis zijn, zoals Johan Rockström, de grondlegger van het concept van de negen planetaire grenzen, niet nalaat te benadrukken. En dus loop je het risico dat je oplossing (deels) aan het probleem voorbijschiet.

Wat ook niet helpt is dat in onze cultuur het bedenken van oplossingen veel hoger staat aangeschreven dan het analyseren van problemen. Zo worden premiers zelden geroemd om hun probleemanalyserende kwaliteiten, maar wel om hun vermogen voor elk probleem in een oogwenk een trits aan oplossingen uit de hoge hoed te toveren. Zo zoeken vacatures altijd naar nieuwe collega’s die oplossingsgericht kunnen denken en nooit probleemgericht. En mogen managers rustig van zichzelf claimen in oplossingen te denken en niet in problemen. Dit legt een zeker dedain voor problemen bloot. Evenals een neiging om voortijdig in de ‘oplossingsstand’ te schieten en oplossingen te bedenken voordat je het probleem goed en wel doordacht hebt.

De energie-complexiteitsspiraal

Naast dat oplossingen aanleiding kunnen geven tot nieuwe problemen of aan de kern van het probleem voorbij kunnen schieten, vormen ze ook de drijvende kracht achter de toenemende complexiteit van samenlevingen. Dat is althans de stelling van de Amerikaanse archeoloog en antropoloog Joseph Tainter, die in zijn klassieker The collapse of complex societies (1988) een heel eigen draai geeft aan het probleem van oplossingen. Complexe menselijke samenlevingen, zo betoogt hij, kunnen opgevat worden als een soort probleemoplossingsmachines. Die samenlevingen worden met een onophoudelijke stroom van sociale, economische en politieke problemen geconfronteerd, die ze oplossen door nieuwe activiteiten, technologieën, instellingen en sociale rollen te ontwikkelen. Door nieuwe bureaucratische en organisatielagen aan de bestaande instellingen toe te voegen, nieuwe regelgeving in te voeren of uit te breiden. En door nieuwe soorten informatie te verzamelen en te verwerken.

Behalve dat al deze oplossingen met een hele horde schadelijke neveneffecten gepaard kunnen gaan, vertonen ze vooral ook de neiging om de sociaal-politieke, organisatorische en technische complexiteit van een samenleving te verhogen. Dat is geen doelbewust proces, maar het onbedoelde effect van de pogingen van een samenleving om vooruitgang te boeken. Daar komt bij dat het oplossen van problemen volgens Tainter niet alleen tot meer complexiteit leidt, maar dat die toenemende complexiteit ook aan afnemende meeropbrengsten onderhevig is. Op zeker moment verandert de complexiteit van een lust in een last.

Het uitgangspunt van Tainter is dat die complexiteit in eerste instantie wordt aangezwengeld door een energie-overschot. Is er in een natuurlijk systeem extra energie voorhanden, dan doemen er van binnen of buiten het systeem onmiddellijk soorten op die die energie opgebruiken. Voeg extra energie aan een ecosysteem toe en zijn complexiteit zal toenemen. In menselijke samenlevingen gaat het niet anders. Beschikt een samenleving over extra, liefs goedkope energie, dan maakt ze die op en neemt haar complexiteit toe, aangezien ze die extra energie gebruikt voor het oplossen van de constante stroom aan problemen.

Complicerende factor is dat die extra complexiteit onbedoeld ook het energie- en grondstoffenverbruik opstuwt. En daar begint het probleem. Want na verloop van tijd dalen de voorraad en de kwaliteit van die natuurlijke hulpbronnen en dus moeten er nog complexere technologieën ontwikkeld worden om ze te vinden en te exploiteren. En die complexere technologieën vergen weer meer energie en grondstoffen, enzovoort. Het is een proces dat Tainter in Drilling down (2012) de  energie-complexiteitsspiraal heeft gedoopt. In de visie van Tainter kan het ongericht en onbelemmerd oplossen van problemen complexe samenlevingen uiteindelijk zelfs ten val brengen

Yellow teaming

Het is niet alleen belangrijk om schadelijke neveneffecten van oplossingen te voorkomen, maar ook om – Tainter indachtig – zorgvuldig te kijken naar welke problemen daadwerkelijk een oplossing behoeven. De Amerikaanse systeemdenker en wetenschapsfilosoof Daniel Schmachtenberger stelt in zijn artikel ‘Development in Progress‘ (dat in zijn  geheel in vertaling op www.4eco.nl staat) dat je voordat je een nieuw product, dienst of technologie introduceert eerst een stappenplan moet doorlopen om te beoordelen of je probleem wel echt om een nieuwe oplossing verlegen zit.

De eerste stap is om te bepalen of het probleem dat je wilt oplossen wel echt een probleem is dat aangepakt moet worden, of dat het misschien beter gediend is met een verandering in onze kijk erop. Het leven brengt nu eenmaal ongemakken en ongemakkelijke situaties met zich mee. Die kan je allemaal rücksichtslos uitbannen, maar dat gaat dan wel ten koste van de persoonlijke groei en de emotionele volwassenwording. Verder gaan veel bedrijven gebukt onder een plicht tot innoveren, wat maar al te vaak leidt tot oplossingen voor niet-bestaande problemen.

Kom je tot de slotsom dat je echt met een legitiem probleem van doen hebt, dan bestaat stap twee eruit om te bepalen of het mogelijk is om de oorzaken ervan weg te nemen. In veel gevallen ligt de optimale oplossing eerder in minder van iets dat al aanwezig is dan in meer van iets nieuws. Resteert er na het aanpakken van de oorzaken nog steeds een wezenlijk probleem, dan volgt stap drie. Zoek naar situaties waarin je probleem zich niet voordoet of waarin het op natuurlijke wijze is opgelost, om er zo achter te komen waarom het probleem in die situaties niet optreedt. Maak een inschatting of je deze inzichten zo kunt toepassen dat ze ook jouw onderhavige probleem oplossen. Werkt dit niet, dan ga je over op stap vier en onderzoek je de mogelijkheid of je bestaande technologieën kan hergebruiken, die zich in termen van veiligheid en afwezigheid van schade al afdoende bewezen hebben.

Ben je er na al deze stappen nog steeds van overtuigd dat je probleem alleen kan worden opgelost met een nieuw product, dienst of technologie, dan beland je in de fase waarvoor Schmachtenberger de term yellow teaming heeft gemunt. Yellow teaming is een conceptueel zusje van red teaming en kent de nodige overlap met het  Implications Wheel van Joel Barker.

Het bekendere concept van het ‘rode team’ is door het Amerikaanse leger bedacht om zwakke plekken in haar strategieën op te sporen, door het rode team de rol van tegenstander toe te bedelen. Deze praktijk heeft daarna een hoge vlucht genomen binnen cyberbeveiligingsbedrijven, die (ethische) hackers inhuren om te proberen de digitale infrastructuur van hun klanten te kraken.

Onverwachte schade voorkomen

Yellow teaming is niet gericht op het blootleggen van zwakke plekken, maar op het voorkomen dat een plan, product, dienst of technologie onverwachte schade berokkent of nieuwe problemen veroorzaakt. Yellow teaming is een ontwerpbenadering die rekening houdt met het feit dat de manier waarop we doorgaans onze oplossingen ontwerpen er vaak toe leidt dat we problemen op de lange duur juist verergeren en biedt richtlijnen om dergelijke knelpunten vooraf te inventariseren en aan te pakken, waardoor het risico op schadelijke neveneffecten geminimaliseerd wordt.

In de praktijk bestaat yellow teaming uit het stellen van een reeks vragen om de bredere gevolgen van nieuwe producten en technologieën in kaart te brengen die nog in hun ontwikkelingsfase verkeren. De vragen die ontwikkelaars zich tijdens het ‘yellow team’-proces stellen, hebben vooral betrekking op de impact op het het milieu en onze medesoorten, de lichamelijke en psychische gezondheid, gedrag, politieke en economische machtsverhoudingen, hoe ze op al bestaande technologieën inwerken en op welke manieren ze door gebruikers kunnen worden toegepast die door de ontwikkelaars in eerste instantie niet zijn voorzien. Ze gaan bijvoorbeeld over het gebruik van mogelijk schadelijke chemicaliën; over de consequenties in de breedste zin voor ecosystemen, met name in de toeleveringsketens; over het potentieel van een nieuwe technologie om bepaalde mensen of groepen mensen te bevoordelen; en over de mogelijke invloed ervan op het menselijk gedrag en de menselijke ervaring (waar wordt de aandacht van de gebruikers naartoe getrokken en wat wordt er uit hun aandachtsfocus weggezogen? In hoeverre wordt het dopamine-centrum in de hersenen getriggerd?).

Deze vragen helpen ontwikkelaars ook om na te denken over onvoorziene manieren waarop hun ideeën misbruikt kunnen worden voor doeleinden die ver buiten of voorbij hun oorspronkelijke bedoeling liggen, zoals de mogelijkheid om ze als wapen in te zetten of om corruptie en conflicten te bevorderen. Vervolgvragen richten zich op de effecten in termen van tijd, ruimte en macht. Hoe en waar creëert, vergroot of verkleint de nieuwe technologie de macht in de samenleving? Aan wie wordt die macht verleend en wiens zelfbeschikkingsvermogen wordt door het gebruik ervan versterkt? Welke vroegere ‘zijnswijzen’ zullen hierdoor overbodig worden (zoals beroepen die verdwijnen of een wegebbend leesvermogen)? Bevoordeelt de technologie het heden ten koste van de toekomst?

Het diepere doel van yellow teaming is om tot een vorm van vooruitgang te komen die voor iedereen werkt – met inbegrip van onze pakweg 10 miljoen medesoorten – door gericht en gestructureerd te voorkomen dat de schadelijke neveneffecten van oplossingen niet langer op het milieu, arme landen en/of kwetsbare groepen worden afgewenteld.

Gertjan Cobelens is vertaler en boekhandelaar. Hij is sinds 2018 betrokken bij de website www.4eco.nl.