Of het een vreemde eigenschap of gewoon beroepsdeformatie; dat weet ik niet. Het is een soort tweede natuur van mij om als marketeer een krantenartikel te lezen of een tv programma te kijken en het later als metafoor te gebruiken in een business context. Ik betrap mezelf erop wanneer ik met mijn gezin naar de Voice of Holland kijk... Hoe de juryleden soms de kandidaat verleiden om voor hen te kiezen…; ik zie gewoon de reinste verkooptechnieken voorbij komen.
Zo las ik recent in het Eindhovens Dagblad het artikel ‘Eredivisie wordt hoe dan ook leuk’. De meeste mensen weten wel dat het eredivisievoetbal kwalitatief steeds verder afkalft. Maar het aardige is dat Sjoerd Mossou schrijft ’dat het natuurlijk prachtig is die topcompetities of glamour van de Champions League, maar onze eigen clubs zijn tenminste gewoon dichtbij, aanraakbaar. Een selfie met jouw voetballer, of NAC spelers die zelf bellen naar fans met een seizoenskaart met de vraag of ze komend seizoen weer van de partij zijn. Daarin schuilt de onverwoestbare aantrekkingskracht van de eredivisie. Het zijn ónze clubs, diepgeworteld in onze stad, familie, provincie, waarbij winst of verlies ons altijd dieper raakt dan van pak hem beet FC Barcelona. Het zijn, mondiaal gezien, wel ónze kneuterige gemankeerde clubjes.’ Ik snap wat Mossou bedoelt, als trouwe bezoeker van een ploeg in de eredivisie, en draag mijn clubje ook een warm hart toe. Voor andere sporten geldt het misschien nog wel meer, zoals bij hockey waar het hele gezin vaak bij één club speelt.
Wat kunnen we uit bovenstaand artikel leren, vraag ik me af? Zou dat echt zo werken? Moeten we zorgen dat we als organisatie dichtbij bij onze klanten, doelgroep, community staan en ‘aanraakbaar’ zijn? Worden we dan ook onverwoestbaar aantrekkelijk? En kan dat dan tot toekomstbestendige groei leiden; dat willen toch allemaal? Laten we die gedachtelijn eens volgen.
Organisaties met een duurzaam business model in de WEconomy streven naar meervoudige waardecreatie. Dat wil zeggen dat ze naast economische (financiële) waarde, ook ecologische en sociale impact nastreven. In de bovengenoemde en voorbeelden gaat het dan vooral om sociale impact. Dit kan ook het geval zijn voor onderwijsinstellingen.
Een mooi voorbeeld lijken me onderwijsinstellingen in het beroepsonderwijs (mbo en hbo). Waar onderwijsinstellingen veelal door studenten om gewaardeerd worden, zijn betrokken docenten, persoonlijke begeleiding en praktijkgerichtheid. Meestal wordt gedurende de studie een positieve relatie opgebouwd. Er gaat ook wel eens wat mis en niet alle toetsen worden in een keer gehaald, maar de meeste studenten hebben een leerzame, leuke tijd. De meerderheid identificeert zich ook op een positieve manier met de opleiding. Een deel van de studenten gedraagt zich zelfs als ambassadeur en zet zich in tijdens open dagen. So far so good, dichtbij en aanraakbaar!
Echter, bij veel onderwijsinstellingen eindigt de zorgvuldig opgebouwde relatie na de diploma-uitreiking, want de onderwijsinstellingen laten weinig meer horen: de aantrekkelijkheid is schijnbaar niet onverwoestbaar. Dit terwijl alumni best een rol weggelegd zien voor hun oude opleiding voor de invulling van hun behoefte als professional (hbo-alumnimonitor 2012, mbo-alumnimonitor 2014). Gelukkig kennen we goede voorbeelden van alumnibeleid, maar voor de meerderheid van de onderwijsinstellingen ligt er nog veel potentieel om ook sociale impact te realiseren ná de opleiding. Alle afgestudeerden vormen in potentie een groot deel van het netwerk van een onderwijsinstelling. De waarde van zo’n netwerk wordt het sociaal kapitaal genoemd. Dat verwijst naar de opneembare bronnen in het netwerk. Wie op velen een beroep kan doen, heeft dus een omvangrijk sociaal kapitaal: ‘gouden bergen’. Veruit de meeste alumni willen graag helpen met kennis, tijd, talent, of soms geld, maar ze moeten wel gevraagd worden. Dat werkt alleen als het voor beide partijen toegevoegde waarde heeft. Voor studenten ofwel aanstaande professionals is hun opleiding een middel, geen doel. Hun doel is een goede loopbaan. Wil je hierop aansluiten dan vraagt het wel een verandering van het business model. De nieuwe missie zou als volgt kunnen luiden: ‘We leiden op, begeleiden en coachen (aanstaande) professionals gedurende hun loopbaan en bieden daarbij de juiste tools’. In dat geval neem je nooit meer afscheid van je studenten, maar zeg je tijdens de diploma-uitreiking niet ‘tot ziens’, maar ‘tot straks!’ Het wordt een wisselwerking op gelijkwaardig niveau. Door alumni feedback te vragen en hen in het onderwijs te betrekken kan:
- de onderwijskwaliteit verbeteren (denk aan werkveldcommissie, aanwezig bij examenzitting, accreditatie, voorlichting);
- de aansluiting met werkveld verkleind worden (denk aan bedrijfsopdrachten, stages);
- talentontwikkeling gestimuleerd worden bij huidige studenten (denk aan gastcolleges, netwerk delen en advies).
In ruil hiervoor kun je als opleiding een alumniprogramma bieden waarbij ze gefaciliteerd worden in kennisontwikkeling, netwerken en zelfontwikkeling ofwel een ‘Leven Lang Leren’. Dit is een voorbeeld van meervoudige waardecreatie met grote sociale impact en met een relatief laag budget. Niet onbelangrijk: het is ook nog eens positief voor de reputatie van de instelling.
Betrek het eens op je branche, je eigen organisatie en bekijk eens of het uitbreiden van het sociaal kapitaal een manier is om toekomstbestendige groei van het business model dichterbij te brengen. Klinkt aantrekkelijk, toch?
Geert van Seeters
Geert van Seeters MM is co-auteur van het boek Nieuwe Business Modellen: Samen Werken aan Waardecreatie (Dit boek was genomineerd voor het Managementboek 2015). Deze Brabander is ondernemer, geeft lezingen, workshops en business coaching over Nieuwe Business Modellen in de WEconomy en is daarnaast parttime verbonden aan het lectoraat van Fontys Hogeschool Marketing en Management in de Brainportregio.
