Martin Shkreli
De lijst wordt steeds langer, die van frauderende managers in bedrijven en organisaties, en de manier waarop ze het doen wordt steeds vileiner en explosiever. Vanuit Rabo werd de Libor rente gemanipuleerd, Imtech ging aan corruptie ten onder, bij het IEA helpen ze de fossiele energielobby om schone energie uit de markt te houden en bij Volkswagen en welke andere automakers nog meer belazeren ze zowel de wetgevers als de klanten. Luxleaks legde het structureel omzeilen van belastingen bloot. Het zijn niet bedrijven als organisaties die frauderen, maar hun managers. Het zijn mensen van vlees en bloed die uit naam van hun werkgever de boel flessen, maar nog meer uit eigenbelang.
Toezichthouder De Nederlandsche Bank (DNB) heeft onlangs nog tientallen instellingen uit de financiële sector op de vingers getikt vanwege onwenselijk gedrag van personeel. De ‘gedragswaakhond’ van DNB hield in vijf jaar tijd 54 onderzoeken naar onwenselijk gedrag bij personeel en leidinggevende in de financiële sector. Het ging om 20 banken, 11 pensioenfondsen 17 verzekeraars en 6 trustkantoren. Bij 34 onderzoeken werden ‘fundamentele risico’s die werden veroorzaakt door gedrag en bedrijfscultuur’ waargenomen.
Het grootste voorbeeld van stuitend ondernemersgedrag is sinds vorige week Martin Shkreli van Turing Pharmaceuticals, die met miljoenen aan particulier investeringsgeld oude rechten op medicijnen opkocht, en vervolgens de prijs daarvan met vierduizend procent verhoogde, van 15,- per pil naar 600,- per pil. Sindsdien is hij de meeste gehate figuur op het internet. Zolang als het duurt.
De schade die frauderende managers veroorzaken is niet te overzien. Niet alleen gaan er tientallen, misschien wel honderden miljarden aan geld in rook op, ook het klimaat loopt enorme extra schade op waar de hele wereldbevolking voor mag opdraaien. Uiteindelijk gaat de complete economie eraan ten onder, want die draait vooral op vertrouwen. En dat slinkt nog sneller dan de beurskoersen.
In al deze voorbeelden (en er zijn er alleen in het afgelopen jaar nog tientallen meer te vinden) gaat het om mensen met een grote macht in het bedrijf of de organisatie waar ze werken, en met een volstrekt monomane blik op financiële winst. Maar het volledig gebrek aan empathie en een reeks daarmee verband houdende persoonlijkheidskenmerken maakt ze zo gevaarlijk. Hun gedrag wordt beheerst door een combinatie van de duistere drie kenmerken narcisme, machiavellisme en psychopathie. Die uiten zich in zelfoverschatting, machtswellust en meedogenloos nastreven van eigenbelang. Het wordt hoog tijd dat we als samenleving gaan inzien, erkennen en er naar handelen dat vooral in het bedrijfsleven, maar ook in de politiek, bij de overheid en andere grote organisaties, omgevingen en beloningsstructuren zijn gecreëerd die dat soort gedrag stimuleren en honoreren. Denk daarbij aan de bonuscultuur, concurrerende werknemers, beschermen van informatie en sterke hiërarchie. Vooral grote ondernemingen zijn vaak nog tenenkrommende voorbeelden van dictatoriaal leiderschap, dat we in de politiek al een halve eeuw geleden hebben uitgebannen.
Hoe herken je een psychopaat in je bedrijf?
Er is sinds de tweede helft van de vorige eeuw wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de aanwezigheid en het effect van psychopaten in organisaties. Ze komen daar significant vaker voor dan gemiddeld in de rest van de samenleving. De gevolgen zagen we al een tijd terug ontstaan (Enron, WorldOnline, ABNAmro en de rest van de omvallende banken in de bankencrisis) en de frequentie van corporate crime neemt snel toe. De omvang van de ijsberg komt langzaam in zicht.
We kunnen nu de werkwijzen van frauderende managers in kaart brengen, en deze combineren met de typische persoonlijkheidskenmerken van de destructieve types. Daar zijn goede meetinstrumenten voor.
Dat is één. Maar zolang we de structuur van organisaties en de wijze van waardering en beloning niet veranderen, zal het misbruik doorgaan, ten koste van miljoenen mensen en miljarden aan verdwijnend vermogen.
De oplossing ligt in een duurzame arbeidsorganisatie, waarin naast op financiële kpi's ook wordt gestuurd op 'zachte' eigenschappen als inlevingsvermogen, moreel leiderschap en zelfreflectie. Managementcoach Fred Kiel omschrijft dat treffend met de term Return on Character.
De ommekeer kwam in veel organisaties pas nadat de wal vol was geraakt en er van buitenaf werd ingegrepen. Organisaties die zo'n calamiteit willen voorkomen doen er goed aan hun commissarissen en hun aandeelhouders in stelling te brengen om andere leiders aan te trekken. Nu kan het nog.
Peter van Vliet
